Material Requirements Plannig: 25 Anos de História – Uma Revisão do Passado e Prospecção do futuro

Esta resenha buscou apresentar a evolução histórica dos sistemas MRP, MRPII e ERP, destacando suas vantagens e desvantagens potenciais, bem como os cuidados em sua aquisição e implantação na empresas. Alem de estimular uma reflexão sobre o futuro e sua gestão tecnológica.

Os Sistemas MRPII, durante alguns anos, mantiveram o status de vanguarda (estado da arte) como instrumento de planejamento da produção, principalmente em sistemas de produção intermitente. Nos anos 80, passam a rivalizar com o modelo Just in Time (JIT), introduzido pelos japoneses para controle de estoques na produção automobilística (produção em massa).

Os sistemas ERP – Enterprise Resources Planning. Esta nova geração, além do módulo industrial (MRPII), inclui vários outros aspectos como, por exemplo, contábil, financeiro, comercial, recursos humanos, engenharia etc. Os sistemas ERP são, por isso, denominados genericamente de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial.

Ser classificados conforme o fluxo de produção em três classes: (I) produção em massa; (II) produção intermitente; (III) produção unitária. No primeiro grupo, tem-se uma linha de produção dedicada à produção em larga escala de um mesmo produto. Tanto as operações como o fluxo de materiais são bastante previsíveis, sendo o ritmo de produção definido pela velocidade da linha. Como exemplo, podemos citar as linhas de montagem de bens de consumo como automóveis e eletrodomésticos (produção seqüencial) e a produção industrial química e siderúrgica (produção contínua). No outro extremo, tem-se a produção unitária, onde a gerência da produção assemelha-se à gerência de projetos. Neste caso, o processo de produtivo está direcionado para produção de um único ou muito poucos produtos simultaneamente. As atividades e o fluxo de produção são bastante diversificados e variáveis ao longo do tempo. Como exemplo, podemos citar a indústria aeronáutica e a construção civil.

Entre estes dois extremos situa-se a produção intermitente (produção em lotes). Neste caso, o volume de produção não justifica a implantação de uma linha dedicada (produção em massa) e, tampouco, a organização da produção semelhante à produção unitária (gerência de projetos). A produção ocorre em lotes de diferentes produtos que compartilham os mesmos recursos. O sistema de produção deve ser flexível o bastante para permitir mudanças de produtos/lotes sem perda de eficiência. As atividades de produção são caracterizadas por ordens de produção, onde se especificam quantidades, operações (roteiros de produção) e materiais necessários. Dada a intermitência do fluxo, surge o problema de seqüenciamento das ordens nos centros de produção e a necessidade de controlar o fluxo de materiais e o uso de outros recursos (humano, ferramentas, etc.) para manutenção do fluxo de produção.

Quando se analisa o fluxo de materiais, cada ordem de produção tem especificado um conjunto de materiais para que as operações de conformação e montagem sejam executadas. Estes materiais podem ser classificados em matérias-primas, componentes e produtos semi-acabados. Partes destes materiais são obtidas de fornecedores externos, enquanto outros são resultados de operações dentro da fábrica.

Na lista de materiais, além da descrição dos itens que compõem o produto, definem-se as quantidades necessárias de cada um dos itens "filhos" para fabricação/montagem de uma unidade do item "pai", aquele localizado um nível imediatamente acima na estrutura de produto.

Os programas, originalmente denominados Processadores de Listas de Materiais ("Bill of Materials Processing"), apesar das limitações computacionais da época, revelaram-se bastante úteis para os fabricantes de produtos com estrutura complexa e produção intermitente.

Os procedimentos foram sendo aprimorados e consolidados em um novo produto que foi denominado Material Requirement Planning ou simplesmente MRP.

O modelo MRP dos anos 70 apresentava três elementos básicos para gerenciamento da produção: (I) programa mestre de produção; (II) lista de materiais; iii) quantidades em estoque. O programa mestre de produção ("Master Production Scheduling" – MPS) consiste na definição das quantidades de cada produto final que se deseja produzir em cada período ("time buckets") dentro do horizonte de planejamento. Por exemplo, pode-se considerar um horizonte de programação de dois meses e períodos semanais.

O modelo MRP dos anos 70 apresentava três elementos básicos para gerenciamento da produção: (I) programa mestre de produção; (II) lista de materiais; iii) quantidades em estoque. O programa mestre de produção ("Master Production Scheduling" – MPS) consiste na definição das quantidades de cada produto final que se deseja produzir em cada período ("time buckets") dentro do horizonte de planejamento. Por exemplo, pode-se considerar um horizonte de programação de dois meses e períodos semanais. O conjunto básico de dados do MRP (MPS, Lista de Materiais e Estoques), acrescenta-se os roteiros de produção (seqüências e tempos das diferentes tarefas das ordens de produção) e um cadastro dos centros de produção com as respectivas capacidades. Desta forma, é possível verificar a carga dos centros ao longo do tempo e, em decorrência, a viabilidade dos programas de produção.

Apesar das inovações trazidas, como a introdução do conceito de demanda dependente (MRP) e a difusão da cultura do planejamento hierárquico (MRPII), do ponto de vista conceitual, os sistemas MRP apresentam algumas deficiências.

Ao contrário dos modelos de simulação por eventos, o MPR trabalha com o conceito de "janelas de tempo" ("time buckets"), que não permite representar, em detalhe, as seqüências das operações na fábrica. Os tempos de produção ("lead times") são considerados parâmetros e estimados estatisticamente; no cálculo de necessidades, são utilizados como se fossem constantes, independentes da carga na fábrica e do tamanho dos lotes. Imprecisões nas estimativas destes tempos podem levar ao aumento dos estoques intermediários, quando superestimados, ou interrupção da produção por falta de material, quando subestimados.

Os sistemas MRPII, apesar dos benefícios potenciais que podiam trazer para a área de planejamento da produção, não satisfaziam plenamente às necessidades das empresas. Isto se devia à limitação da abrangência e as dificuldades de integração com outros sistemas utilizados nas diferentes áreas da empresa.

Uns dos grandes atrativos para a adoção dos ERP é a possibilidade das empresas integrarem e padronizarem as informações de diferentes unidades geograficamente dispersas, cada qual atendida por um sistema de informações específico. Permite ainda que haja a padronização dos sistemas das diferentes áreas da empresa. A integração via ERP traz a promessa de serem evitados os transtornos de uma integração freqüentemente problemática e extremamente custosa. Traz a atraente perspectiva de serem resolvidos, praticamente em "uma só tacada", todos os problemas associados à massa de sistemas legados (que a empresa acumulou ao longo do tempo). No que se refere à manufatura, o ERP permite uma melhor gestão de pedidos e uma possibilidade maior de integração com fornecedores

Ao implantar um sistema integrado de ERP, podem ocorrer alguns ricos, pois a empresa esta implicitamente adquirindo uma solução genérica que embute as melhores pratica de gerenciamento. Para a implantação do ERP tem alguns fatores críticos como: comprometimento da alta direção, “reengenharia” integração do ERP com outros sistemas de negócios, seleção e gestão de consultores e funcionários e treinamento dos novos funcionários.

O futuro do ERP parece estar associado com a inclusão de funções que permitam a gestão da cadeia de suprimentos e a gestão e operação do comercio eletrônico. Ainda pode-se estimar um crescimento entre 10 a 20% do mercado mundial com disponibilidade de e-commerce.

Autores da Obra

JOSÉ BARBIN F. L. Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. V. 7, n. 3, p. 330-337, Dez. 2000

AURÉLIO M. DE M. Engenharia de Produção da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. V. 7, n. 3, p. 330-337, Dez. 2000

Pâmela Nunes A. Acadêmica do Curso de Administração da Universidade Paranaense - UNIPAR